Ningky Sasanti Munir
Tidak
banyak merek di Indonesia yang mampu bertahan selama lebih dari lima dekade dan
tetap tinggal dalam ingatan kolektif masyarakat. SariWangi adalah salah satu
dari sedikit itu. Sejak kemunculannya pada awal 1970-an, teh celup ini mengubah
kebiasaan minum teh keluarga Indonesia. Dari dapur rumah tangga kelas menengah
sampai warung kecil di sudut kampung, SariWangi hadir sebagai pilihan utama:
praktis, higienis, dan menjadi simbol kehangatan. Banyak keluarga bahkan
menjadikannya “teh default” ketika ada tamu datang.
Karena
itu kabar pada Januari 2026 barusan bahwa Unilever menjual SariWangi ke
perusahaan yang terafiliasi dengan Grup Djarum dengan nilai sekitar Rp 1,5
triliun terasa mengejutkan. Bagaimana mungkin sebuah merek yang begitu
melegenda, yang pernah menjadi pionir dan inovator, akhirnya dilepas? Bukankah
SariWangi masih dikenal oleh hampir semua orang di Indonesia?
Pertanyaan-pertanyaan
seperti ini wajar muncul. Namun untuk memahami keputusan tersebut, kita perlu
memandangnya tidak hanya sebagai berita bisnis, tetapi sebagai cermin dari
perubahan besar dalam perilaku konsumen, dinamika industri minuman, dan
strategi korporasi global yang semakin selektif.
Ketika
SariWangi diperkenalkan pada awal 1970-an, ia membawa inovasi kategorikal yang
langsung diterima pasar. Teh celup adalah hal baru; ia menawarkan kenyamanan
dan standar kebersihan yang belum ada sebelumnya. Selama puluhan tahun,
SariWangi memanfaatkan posisi ini dengan sangat baik. Brand equity-nya
sangat kuat: mudah diingat, dipercaya, dan memiliki asosiasi emosional yang
positif.
Pada
1989, Unilever masuk dan mengakuisisinya. Langkah ini sepenuhnya masuk akal.
Bagi Unilever yang ingin memperluas portofolio minuman di Indonesia, SariWangi
menawarkan kombinasi ideal: merek lokal yang kuat, pasar yang besar, dan
kategori yang saat itu sedang bertumbuh. Distribusi Unilever yang luas dan
kemampuan marketing-nya memperkuat posisi SariWangi di pasar domestik.
Namun,
tidak ada kategori yang selamanya tumbuh. Mulai awal 2010-an, pasar teh celup
di Indonesia memasuki masa stagnasi. Konsumsi teh celup memang masih besar,
tetapi praktis tidak bertambah. Di saat yang sama, konsumen Indonesia—khususnya
generasi muda dan masyarakat urban—mulai mengembangkan preferensi baru.
Perubahan ini tidak terjadi dalam sehari, tetapi akumulasinya jelas: masyarakat
semakin mendambakan variasi rasa, pengalaman, dan nilai tambah.
Segmen
minuman siap minum atau ready-to-drink (RTD) berkembang pesat karena menawarkan
kemudahan dan cocok dengan gaya hidup yang serba cepat. Di berbagai kota besar,
tren milk tea, boba, dan cheese tea menjadi fenomena sosial, bukan sekadar
pilihan minuman. Munculnya café-café modern juga mengubah persepsi masyarakat:
minuman bukan hanya kebutuhan, tetapi bagian dari identitas lifestyle.
Sementara itu, minuman fungsional semakin banyak dicari karena faktor
kesehatan.
Dalam
keseluruhan transformasi preferensi ini, teh celup yang dulu inovatif menjadi
kategori yang “diam di tempat”. Ia tetap diperlukan, tetapi tidak lagi memiliki
daya tarik yang tumbuh bersama aspirasi konsumen. Tanpa pertumbuhan, kategori
ini secara perlahan masuk ke area komoditas. Harga menjadi penentu utama, dan
ruang untuk inovasi mengecil. Dari sudut pandang perusahaan multinasional yang
mengejar pertumbuhan jangka panjang, kategori semacam ini sulit menjadi
prioritas.
SariWangi,
meski masih kuat, tidak kebal terhadap tekanan ini. Selama bertahun-tahun, inovasi
yang dilakukan cenderung bersifat incremental—mengubah kemasan, menambah varian
rasa—tetapi tidak menciptakan nilai baru yang signifikan. Padahal di seluruh
dunia, kategori teh sedang mengalami transformasi: "premiumisasi,"
teh organik, teh berbasis kesehatan, cold brew tea, hingga model bisnis yang
memadukan kafe dan retail. Di Indonesia, peluang untuk menafsirkan ulang teh
sebagai pengalaman baru sebenarnya terbuka, tetapi SariWangi tetap bertahan
pada konsep awalnya.
Selain
itu, peluang terbesar sebenarnya ada di segmen RTD. Tetapi SariWangi tidak
masuk secara serius ke arena tersebut. Padahal brand recognition-nya
sangat kuat untuk memimpin kategori teh siap minum. Di pasar minuman Indonesia
yang sangat kompetitif, ketidakhadiran di segmen yang tumbuh cepat adalah
kehilangan momentum.
Ada
pula faktor relevansi generasional. Bagi konsumen muda yang tumbuh di era kafe
dan minuman kreatif, teh celup bukanlah bagian dari gaya hidup. Teh celup
dianggap “produk rumah orang tua”, bukan produk yang mewakili identitas sosial
mereka. Reputasi SariWangi yang fenomenal di generasi sebelumnya tidak otomatis
diturunkan ke generasi berikutnya.
Di
tengah tantangan itu, kita harus melihat perspektif Unilever. Sejak 2015,
perusahaan global tersebut melakukan rasionalisasi portofolio secara
besar-besaran. Kategori yang dianggap stagnan atau tidak sejalan dengan visi
masa depan dilepas. Fokus investasi dialihkan ke produk bernilai tambah tinggi
seperti plant-based food, healthy beverages, premium tea, dan
produk nutrisi.
Strategi
ini selaras dengan tren global. Industri makanan dan minuman bergerak ke arah
personalisasi kesehatan, keberlanjutan, dan premiumisasi. Teh celup mass market
sulit memenuhi ekspektasi tersebut.
Keputusan
untuk melepaskan SariWangi bukan berarti brand itu buruk. Ia hanya tidak lagi
masuk dalam kategori yang ingin difokuskan Unilever untuk masa depan. Profit
pool-nya kecil, potensinya stagnan, dan daya inovasinya terbatas jika tetap
berada dalam logika bisnis lama. Dengan menjualnya, Unilever dapat mengalihkan
modal dan perhatian manajemen ke kategori yang punya masa depan lebih
menjanjikan.
Ada
pelajaran penting bagi perusahaan-perusahaan Indonesia. Pertama, sejarah
panjang dan loyalitas pelanggan tidak cukup menjamin keberlanjutan. Relevansi
selalu harus diperbarui. Kedua, kategori yang stagnan sebenarnya memberi sinyal
kuat untuk transformasi. Ketika pasar berhenti tumbuh, pendekatan lama harus
ditinggalkan. Ketiga, inovasi yang hanya mempercantik produk lama—tanpa
menciptakan nilai baru—tidak akan mampu mengubah lintasan bisnis. Perusahaan
perlu berani menata ulang portfolio mereka, bukan sekadar mempertahankan apa
yang dulu pernah sukses. Dan terakhir, relevansi terhadap konsumen muda adalah
faktor penentu. Generasi inilah yang menentukan arah pasar lima hingga sepuluh
tahun ke depan.
Pada
akhirnya, kisah SariWangi mengingatkan kita bahwa tidak ada merek yang aman
selamanya. Bahkan ikon yang paling melekat dalam kehidupan kita dapat tergerus
jika tidak mengikuti perubahan zaman. Keputusan Unilever untuk melepasnya
bukanlah sekadar keputusan bisnis, melainkan konsekuensi dari perubahan
fundamental dalam industri, konsumen, dan strategi korporasi global.
Dengan
bergesernya SariWangi ke pemilik baru, pertanyaannya kini bukan lagi mengapa
Unilever menjualnya, tetapi apakah brand legendaris ini dapat menemukan
interpretasi baru di tangan pemilik baru. Dan lebih jauh lagi, berapa banyak
merek besar Indonesia lainnya yang diam-diam sedang berada di persimpangan yang
sama?
Mengenai
penulis:
Ningky Sasanti Munir adalah associate professor dan konsultan ahli bidang Business & Corporate Strategy; saat ini menjadi Rektor di Universitas MH Thamrin Jakarta.
